「創って・作って・売る」このサイクルを回せる“手触り感”がスタークスで働く楽しさ
ビジネス職入社11年目
取締役
景利翔
Q. 自己紹介と現在の役割を教えて下さい
景利 翔です。
2013年4月に新卒で入社して以来、スタークス一本で頑張ってきました。
現在は、取締役 兼 マーケティングDX事業部の事業部長を務めています。（※2024年5月現在）営業からCS（カスタマーサクセス、サポート）、プロダクトまで、事業全体を見渡す立場です。
Q. 2013年に新卒入社し、事業の立ち上げ・事業責任者・執行役員を経て、取締役に就任されたということですが、ターニングポイントはありましたか？
一つ目のターニングポイントは、物流事業の立ち上げと事業責任者としての経験です。現在「クラウドロジ」というプロダクトがありますが、これは新卒入社3年目に立ち上げ、スケールさせたものです。
プロダクトを作り、世の中にサービスを提供し、お客さんから感謝され、しっかりと対価をいただけるという経験は、自分にとって非常に大きな喜びでした。ここでビジネスの面白さ、事業を作る楽しさ、仲間と共に何かを成し遂げる喜びを強く感じました。この経験が、自分にとって一つの大きな転機となりました。
Q. 事業を通じて、仲間と共に作り上げる楽しさに気付いたということですね。
そして、二つ目のターニングポイントは、物流事業の事業環境が変わり、事業的にも会社の経営的にも苦しい局面に直面したことです。急激に成長していたので、物流事業に大きな投資をしていたのですが、それが回収できなくなってしまいました。厳しい現実を直視し、失敗に向き合った時間が、自分にとって非常に重要な経験となりました。
一つ目のターニングポイントは”自信”がキーワードでしたが、二つ目は逆に、自信を持ってやってきたことが崩れる経験でした。事業戦略、マネジメント、コミュニケーションなどを含めたやり方全般を見つめ直す期間が1〜2年続きました。これが二つ目の大きな転機だったと思います。
Q. 事業の立ち上げと責任者をやり、感じた難しさはありましたか？
当時、BPaaSのように、システムと物流現場の両方をサービス提供していたんですが、まだ「SaaS」という言葉が世の中に浸透していない時代でした。なので、プロダクトをどうやって多くの企業に届けるかという情報もナレッジ、人材もまだまだ流通していない状況で、プロダクトを作ること自体の難しさも感じましたし、何かを一つやれば、次の問題が必ず発生していました。
例えば、新規受注を拡大すればサポート体制が崩れるとか、サポートのKPIはどうあるべきか、営業として何がベストなのか、そんな課題に常に直面していました。どこにも答えがない中で、みんなで議論して決めていく。その繰り返しが本当に難しく、大変だったと感じます。
日々変化する中で必要な、健全な自己否定とは？
Q. その「答えのないものを決める」というプロセスを繰り返してきた中で、気づきはありましたか？
色々ありますが、一番大きな気付きは「現実を正しく見る」ことの難しさですね。一年前に正しかったことが、今ではもう正しくないことも多々あります。
それは、事業フェーズや組織状態、外部環境が変わるからで、変化する中で過去の意思決定が機能しなくなるということです。でも、「過去に自分が行った決定を変える」こと、さらに言えば「自分の判断が間違っていた」ということを認識し、認めるのは非常に大事であり、難しいことなんですよね。
Q. 具体的なエピソードはありますか？
例えば、リピートラインの事業での話ですが、以前、価格を変更しようという決定をしたことがありました。当初は、価格を下げてマーケットを取る戦略を進めていました。でも、3ヶ月後に事業環境を改めて見た時に、価格を上げて売上を確保する方が良いのではないか、という結論に変わりました。
このように、「これが正しい」と思って決断し進めたことでも、半年後・1年後に状況が変わることがあります。その時に大事なのは、過去の意思決定に固執しないことです。自己否定を健全にできるかどうか、それが成長の鍵だと思っています。
Q. 健全な"自己否定”を、最初からできたものですか？
物流事業がうまくいかなくなった後、自分自身と向き合う期間があったんです。この期間で色々と気づき、自己否定の重要性を認識できたと思っています。
それまでは、自分がゼロから立ち上げて、スケールさせてきたという自信がありました。これは良い意味でいえば、自信があったからこそ事業を成長させられたと思うのですが、悪い意味では自分が意思決定を全て行っていた結果、自分自身がボトルネックになっていたんです。
健全に自己否定ができないことで、頑固になり、変化対応もできない状況に陥っていました。
Q. 失敗経験から、自己否定の大切さに気付いたわけですね。
はい、そうです。当時、物流事業からリピートライン事業に異動するにあたり、引き継ぎ期間がありました。
社会人になってあれほど時間に余裕のあった時期はなかったのですが、その時期に自分自身を振り返り、そしてたくさん本を読みました。その中で、多くの耳の痛いことが書かれていて、それを自分に照らし合わせながら読んでいくと「本当にそうだな」と実感する瞬間が多々ありました。
特に印象に残っているのは『失敗の本質』という本です。あれを読んだ時、まさに自分のことだなと強く感じた記憶があります。
Q. 1つ目のターニングポイントは事業の立ち上げで「自信」がキーワードでしたね。2つ目は、事業がうまくいかなかった後の「熟成期間」の話で、健全な自己否定についてでした。何か言い足りないことはありますか？
そうですね、2つ目の「熟成期間」について、少し補足させてください。物流事業がうまくいかなくなり、異動するまでの間、自分を徹底的に見つめ直す時期となりました。当時、入社6年目か7年目くらいだったのですが、1年目からそれまでの経験を全て振り返り、うまくいったことも、うまくいかなかったことも、ひたすら言語化して整理しました。
これが本当に良かったと思っています。やっぱり、言語化って大事なんですよね。例えば、物流事業を振り返って気付いたのは、自分が最終的にボトルネックになっていたことだと先ほど申し上げましたが、具体的に言えば、意思決定の数が多すぎました。
当時、ある営業担当から「この企業様の見積もり、これでいいですか？」と確認依頼があったんですが、その時は忙しさのあまり、確認する余裕がなくて、「もういいよ、勝手に決めてくれ」と返事してしまったんです。
これはまさに、ボトルネックだった瞬間です。営業担当からすれば、彼が大切にしている仕事に、僕がしっかり向き合ってあげられなかった。これは本当に嫌な思いをさせたと思います。
こういう一つひとつの意思決定が乱れ始めて、事業全体が崩れていったのかな、と今では振り返っています。こうやって、一つひとつを分解して言語化していくのは辛い作業ですし、向き合うのも大変でした。でも、しっかりとやり切ったことで、自分にとって非常に価値のある期間になったと感じています。
0→1ができる人材は、違和感に気づける人
Q. 事業家人材とそうでない人の違いは、どこにあると思いますか？
「事業家」といっても、いくつかに分けられると思いますが、まず「0→1」、つまり、ゼロから何かを作り上げるフェーズがあるじゃないですか。
例えば、種を拾ってきて、それを育てていくような人。
このフェーズにおいて僕が最近思っているのは、言葉一つひとつを丁寧に扱えるかどうか？が大事だということです。
お客さんが発する言葉や行動、一つひとつに違和感を感じて、それに気づける人が「0→1」に向いていると思っています。気づける人は、このフェーズで力を発揮できますが、気づけない人は難しいんじゃないかと思います。
解像度が低いと気づけないので、その人はその時点では「0→1」に向いていないということになります。時間をかけて成長すればできるようになるかもしれませんが、これが一つの大きなポイントですね。
それから、事業を大きくする視点、いわゆる「1→10」で言えば、最近感じるのは「自分がヒーローでなくてもいい」という考え方が大切だということです。
自分が主役でなくても、周りにその役を渡せる人が、事業を大きくするのに向いていると思います。僕自身もそうでしたが、ゼロから何かを作りたい、事業開発をやりたいという学生さんのなかには、往々にして「かっこいいから」という理由でそう考えることもいると思うんですよ。
自分が目立ちたい！という想いが強い人も少なくないと思います。でも、そこから一歩引いて、周りをサポートできるかどうかが大事です。組織や事業が崩れかけている部分に気づいて、そこをフォローできるか、光を当ててサポートできるか。そういう人材の方が、実際には事業の成長に貢献できると思いますね。
ガンガン前に出るタイプよりも、一歩引いて全体を見渡せるタイプの方が、事業を伸ばすという点では良いなと感じています。
Q. 一般的なイメージでは、事業を伸ばす役割というのはリーダーシップを発揮して意思決定していく姿を想像する人が多いと思います。リーダーシップという話と、「主役を渡せるか」という話は、少し相反するように感じます。
確かにそうですね。実際、僕もガンガン意思決定しちゃうタイプなんですけど（笑）
ただ、意思決定するにしても、僕がするのは「未来」に対してなんですよね。一方で「今」に関しては、できるだけメンバーに任せた方がいいんじゃないかと感じています。
Q. 未来も今も、自分で意思決定するのはよくないということ？
両方自分でやってしまうと、さっき話したように、自分がボトルネックになってしまうんです。つまり、自分の器の範囲でしか事業が成長しなくなってしまうんですね。自分一人で小さなものは作れるかもしれませんが、それ以上の規模にはならない。
チームで大きな事業を進めていくためには、今に関する意思決定はメンバーに任せて、自分は未来に向けた決断に集中すべきだと思います。
Q. 「ボトルネックになってしまう」や「自分の器の範囲を超えられない」というのは、どういう意味なのか、もう少し詳しく教えてください。
前に進まないことが問題なんです。事業に限らず、仕事というのは意思決定の連続だと思っています。もし意思決定ができないと、物事が前に進まなくなります。そうすると、メンバー全員がもどかしさを感じて、やがて不満が出てくるんですよね。
だからこそ、リーダーはできるだけ早く意思決定をして、チームが前に進むように導くべきだと思います。
Q. 意思決定の大事さは皆なんとなく理解していると思いますが、どうすれば意思決定ができるようになるのでしょうか？
やっぱり「覚悟」ですね。
意思決定できる人というのは、普段から現場で覚悟を持って意思決定しているんです。つまり、その領域においては自分が最終責任者だという強い意識を持っています。僕にも報告が上がってこないところで、彼らが日常的に意思決定をしているわけです。
一方で、意思決定ができない人というのは、リーダーや上司に頼ってしまう傾向があります。普段から自分で決断していないので、上司に甘えてしまうんですよね。そういう人たちは「責任を負いたくない」という気持ちがあって、意思決定を上司に仰ぐ癖がついているのかなと思います。意思決定の機会は、奪おうと思えばいくらでもあるので、それができるか、ですね。
ウチで働く面白さは、"手触り感”があること
Q. 次に、今後のコマース領域におけるマーケティングDX事業についてお伺いします。事業の面白さや価値、今後の展望についてお話しいただけますか？
僕らの仕事は、事業フェーズの面白さに特徴があると思っています。
今のスタークスにはエンジニアがたくさんいて、プロダクトを作れる環境が整っています。僕たちは「サービスの群戦略」と呼んでいるのですが、プロダクトをどんどん作っていこうという戦略を取っています。なので、自分で課題を解決する新しいサービスやプロダクトを生み出せることが非常に面白いと感じています。
それに加えて、直接的に顧客の課題を解決できるのも、とても面白い点だと思います。自分達の事業の定義を「SaaS」としていた時代は、つまりはツールを売っていました。でも、ツールだけでは顧客が使いこなせなかったり、様々な問題が発生するんです。
今は、エンジニアはもちろん、顧客課題を扱うプロであるコンサルタント、プロモーションを制作するクリエイティブ担当など、色々なチームがあります。その様々なチームと協力して、顧客の課題を直接的に解決しに行っています。その結果、顧客の課題が解決されたか？どう変わったのか？ということが具体的に見えるんです。
なので、マーケティングDX事業の面白さは、プロダクトを作り、顧客の課題を直接的に解決し、その結果を見ることができる点ですね。自分達の行ったことが、顧客の成果という形で可視化できるというのは、本当に楽しいと感じています。
Q. 今のスタークスの事業には「手触り感」があるということですね！ただ、事業全体に携われる人は限られませんか？
先ほど話したように、事業開発に向いているかどうかという点が重要ですが、「違和感を大事にできるか」という部分があれば、若いメンバーでも十分に関わることができますし、結果を出していれば活躍の場が広がっていくと思います。
Q. なぜ、「違和感を大事にできる」ことが事業開発やプロダクト開発に関わるための条件になるのですか？
プロダクトをたくさん作っていくためには、それぞれのプロダクトにディレクターが必要です。現状では、ディレクターの数が圧倒的に足りていません。そして、「違和感を大事にできる人」は、往々にしてこだわりを持っています。
逆に言えば、こだわりがない人にはプロダクトを任せることが難しいんです。というのも、細かな改善ができないからです。でも、違和感を大切にしている人は、自分のこだわりをしっかり持っています。
そんな人は、どこかで活躍していれば、いずれディレクターのポジションを任せられると思っています。
Q. 「手触り感がある仕事」の面白さについて、詳しく説明してもらえますか？
スタークス創業当初、僕は「たまごリピート」というSaaSの独占販売事業の営業をしていいましたが、独占販売事業だったので営業だけを行っていました。無形商材をクライアントに売るという仕事で、それ自体も面白かったんですが、
その時は営業として何かお客様の不満があっても、自分では何もできない状況でした。
でも今は、プロダクトを開発するし、営業もするし、サポートもするし、クリエイティブを作って分析もする。つまり顧客の課題解決という目的のために必要なことを社内ですべて提供できる環境が整っているんです。
例えば、顧客を訪問して不満があれば、すぐにその場で改善ができる。そして、もし成果が出なければプロダクトを改善することもできるんですよ。顧客に最後まで責任を持てるという意味で、これが「手触り感」という形に近いのかなと思っています。自分の意思さえあれば、何かを変えられる。
一方で、意思があっても変えられないという状況が、大手メーカーなどではよくありますよね。例えば、消費財の一部を変えたいと思っても、それをすぐには実行できないことが多いです。でも、ITサービスやシステムの領域では、顧客のフィードバックを受けてすぐに細かい部分を変えることができるんです。
これがとても面白いところですね。普通のSaaS事業だと、ツールと顧客だけの関係で終わってしまいますが、今のスタークスにはツールもあれば、クリエイティブやコンサルティングの要素も加わっていて、影響の範囲が広がっているんです。
それが非常に楽しいと感じています。こうしたい！という理想や意思さえあれば、いくらでも変えられるというのが、スタークスの仕事の面白さなんです。多くの会社では個人に意思があっても変えられないことが多いんですが、スタークスではそれができるというのが魅力ですね。
プロダクト×クリエイティブ×データで圧倒的な価値を
Q. 今後の展望も教えてください。
さっきの「群戦略」の話にもつながりますが、やはりプロダクトをどんどん作れる環境が整っていることが面白いですね。
例えば、直近ではこのクォーターに入ってから2つ、3つの新しいサービスを生み出していて、今も順調に進めています。3ヶ月単位で新しい価値を創造し、顧客の体験価値を向上させることができれば、非常に良いなと思っています。
これがまず一つ目の面白さですね。
2つ目は、まだ道半ばではありますが、「プロダクト」「クリエイティブ」「データ」の3つを掛け合わせることで、面白い価値を提供できると感じています。この3つを全て自社で完結できる会社は少ないと思います。多くの企業は、SaaSツールを提供して、代理店がサポートする形を取っていますが、私たちはツール、クリエイティブ、データをすべて一貫して提供できるんです。
これは非常にユニークで、僕自身この領域を極めていきたいと思っています。ツールを提供するだけではビジネスの世界に直結しないですが、我々はクリエイティブを活用して、顧客の体験価値を最大化し、具体的な成果に結びつけることができます。
これがとても面白いと思ってます。
Q. ツール・クリエイティブ・データの3つを持っている企業は少ないですね。
それらが揃うと、どんな絵が描けそうですか？
「制約を極力なくして顧客の課題を解決できる」と思ってます。
例えば、全て自社で完結できるとなると、ツールの制約に縛られないんです。多くの企業では、やりたいことがあってもツールの制限があってできなかったり、全体のUXをイメージできずに中途半端な体験価値になったりするんですよね。
でも、私たちの場合は、ツール、クリエイティブ、データが全部揃っているので、「こんな体験を作りたいんだけど、システムが対応できない？ じゃあ変えよう」とすぐに対応できるんです。こうやってショートカットができるようになるんですよね。
スタークスと関わっていれば、確実に成果が出るよね、という存在になりたいと思っています。
Q. スタークスの仕事の楽しさは、理想を追求できるビジネスモデルや群戦略があるからなんですね。一方で、大きなプロダクトを作っている企業もありますよね。「働く」という観点は、その違いをどう捉えていますか？
そうですね。さっきも話しましたが、大きなプロダクトで大きなマーケットを狙って、例えばARR（年間経常収益）100億円を目指すというのは、それ自体で非常に面白い挑戦だと思います。
ただ、基本的にそういう企業は縦割り組織になっていることが多いんですよね。そうなると、自分が成長できる範囲が限られてくる、非常に限定的なものになると思ってます。
それに対して、スタークスはARR5億とか10億のプロダクトを作っていく戦略を取っているので、規模は100億に比べれば小さいかもしれませんが、全体を指揮し、全体を見渡せるというのが非常に面白いところだと思います。
僕自身も、この経験が非常に大きな財産になっています。経営者や役員の方と話すと、基本的には全体を見てきた人たちばかりです。一部だけを見て役員になる人や、経営に携わる人というのはいないと思うんです。だから、若いうちから全体を見渡せる経験を積むことが、非常に良い資産形成につながると思っています。
Q. もう少し具体的に教えてもらえますか？
「部分最適」と「全体最適」の違いだと思います。
例えば、解約率の改善を考える時、サポートメンバーは解約率を下げるためにオンボーディングに力を入れようとするんですよ。もちろん、それも大事ですし、正しいアプローチです。
ただ、全体を見ている人はもう少し広い視点で考えます。例えば「そもそも、正しいニーズで顧客に訴求できているのか？」とか「このプロダクトが顧客のニーズに合っているのか？」といった視点です。
全体最適を考える人は、受注時点からプロダクトがどう顧客に提供されているかを俯瞰して見ることができるんですよね。ここが大きな違いだと思います。
Q. 最後にスタークスに興味を持っている方に向けて、何かメッセージがあればお願いします。
少し言い過ぎかもしれませんが、僕は20代前半って本当に大事な時期だと思っています。この時期に何をやるか、どれだけの時間を使うかが将来に大きく影響すると考えています。
僕自身、がむしゃらに働いたり、成長に投資した経験が良かったと思っているので、そういう経験はぜひしてほしいですね。今振り返ってみると、20代前半って時間をたくさん使えるんですよ。それに、まだ何も分かっていない状態だからこそ、白いキャンバスに自由に絵を描ける感じがあるんです。
30代になると、ある程度自分のやり方や考え方ができてしまって、どうしても「こうすればいいんだ」という感覚が身についてきます。20代前半はまだその前段階で、楽をせずにいろんなことに挑戦できる時期なんですよね。この時期に幅広い経験を積んでおくことが、30代になった時に大きく活きてくると思います。
縦割りの小さな役割よりも、全体を見られる経験を積んでおいた方が、後々に大きな力になると感じています。スタークスで働くメンバーには、そんな経験をしてもらいたいと思っていますので、興味を持ってくれた方は、ぜひ話しましょう。
お会いできることを楽しみにしています！
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