CEO MESSAGE

この真ん中には、僕の経営のバイブルが置いてあります。特に大事な本だけを集めたこのコーナーは、経営に迷ったときや、やっぱりこれだよなと感じる瞬間に、常に手に取れるよう、10冊以内に厳選して定期的にアップデートしているんです。

その中で、一番好きな本は「ビジョナリーカンパニー」。
昔も今も、自分が経営者として何を成し遂げたいのか、何が自分の役割なのかを考えさせてくれる本。僕は、会社もプロダクトだと考えています。だから、スタークスという会社を最高のプロダクトにしたいと思っています。

創業する際、どんな事業にするのかというのも、もちろんすごく考えました。でも、先ほど言ったように、何を大切にするのか？どのような企業・文化を築いていきたいのか？を考えた時に、その答えは自然と明確になっていきました。

社名の「STARX」には、人それぞれのポテンシャルや可能性を示す「STAR」。そしてSTARを「X」、つまり掛け合わせることで、一人では成し遂げられないような大きなことを実現し、新たな価値を生み出していく。そんな会社を作りたいという想いでSTARX（スタークス）を創業しました。

そんなスタークスというプロダクトからは、素晴らしいサービスが次々と生まれ続けるようにしたい。そして、もし10年後、20年後に「ビジョナリーカンパニー」の日本版のような本が書かれる機会があれば、その中でスタークスが紹介されるような企業にしたいと思っています。

だからこそ、自分が社長として果たすべき役割は何か、自分の最大の強みは何なのか。というのは常に考え続けています。僕は、テクノロジーにも営業にもある程度の知識はあるし、プレゼンもそこそこできる。でも、これといった圧倒的な得意分野はないんです。

じゃあ、自分がなすべき役割は何なのか？どんな役割をしたいのか？を突き詰めて考えると、最高の企業というプロダクトを作り上げるプロダクトオーナーとしての意思決定や決断だなと。これは、「ビジョナリーカンパニー」にも書かれていることですが、自分が本当にやりたいことは、まさにこれなんだと強く思っています。

僕の夢は、次かその次の段階でオフィスをもっと素晴らしい場所にして、そこでめちゃくちゃかっこいいカフェテリアや食堂を作ることなんです。その食堂は、皆が集まって飲みながらリラックスできる場所なんですが、社員の皆とテーブルを囲んで、『あのビジネス、面白いよね』とか『最近、あのアプリいけてるよね』『あの国のサービスも興味深いね』といった会話を毎週のようにしたいなって思ってて。

そしたら、『何を言っているんですか、上ノ山さん。そのアプリはウチの◯◯さんがやっているんですよ！』なんて言われて、『（僕）えっ!?そうなの？確かに前に経営会議でそんなアイディアでていたけど』という話になったり。
『（社員）もうオランダでこのアプリを進めたから、次はこの国に持っていこう』『（社員）逆にこのノウハウを使って、こんな業界にも挑戦できるんじゃないか？』『（僕）じゃあ、面白い会社知っているから、その人を呼んで一緒に何かやってみよう』etc…

こんなふうに、新しいアイディアや事業が僕が知らないところでもどんどん生まれたり、進んでいく会社にしたいんです。みんなのハブのような存在として、「ああでもない、こうでもない」と議論しながら、楽しく飲みながら、そういった交流が毎週のようにできていたら最高だなと思っています。

そこでは、若手のエンジニアが『上ノ山さんの先週の話を聞いて面白そうだと思ったので、ちょっとモックを作ってみました』と翌日持ってきてくれたりする。そしてまた、広報やPR担当の子が『上ノ山さん、プレスリリース出しちゃいました』なんて言って、僕が『え、そうなの!?』と驚いたり。こんな会社になったら最高だなと思っています。

その頃には、きっといろんな事業を展開していて、もしかしたらグループ会社もできているかもしれないし、ジョイントベンチャーや投資なんかも手掛けているかもしれない。そういった取り組みの中で、「ああでもない、こうでもない」と議論を交わしながら、新しい売り手・買い手・世間良しの“三方良し”を生み出していけるような会社になっていきたいですね。

その時、僕自身は一つひとつのプロダクトやサービスを直接手掛けるわけではないと思いますが、そうした新しい価値を生み出すような雰囲気や結合、人の繋がり、仲間の繋がり、技術の繋がりが自然と生まれてくるハブのような存在になりたいんです。そして、最前線でも最後尾でもなく、その中心にいるような立場でいられたら、それが一番幸せだなと思ってます。

そんな環境を作りたいし、そういう飲み会を毎週のように楽しみたいから、次はもっとかっこいいカフェがあるようなオフィスにしたいな、というのが今の夢なんです。

社長としてのリーダーシップにも、いろいろなスタイルがあると考えています。時には自分が最前線で引っ張ることが求められることもありますし、時には後方から見守ることが必要な場面もあると思います。

そんな中で、自分にとってしっくりくるリーダーシップのあり方とは何か、そしてどうやってスタークスという会社をもっと広げていくかを考えたときに、社名にもあるように「掛け合わせ」というのが自分の得意分野であり、好きなことなのだと思っています。

例えば、エンジニアがこんなことを話していたなとか、営業がこんなことを言っていたなということや、お客さんからのフィードバックを聞いて、それらを結びつけていくことが得意なんです。

将来的には、自分がいなくてもそうした掛け合わせが自然に生まれてくるのが理想ですが、今はその役割を担うのが僕だと思っていますし、それをそれをやることが自分にとって楽しいし、向いているとも感じています。

だから僕は、主役として舞台や映画に出演するよりも、プロデューサーのような立場で、このキャストとこの俳優、この背景とシーンが組み合わさることで素晴らしい物語が生まれるんじゃないかと考えるのが得意なんです。それがスタークスという会社を大きくしていく上で、僕が最も価値を発揮できる部分だと思っています。

なかなか表立っては言いにくいことですが、僕は少し先の未来、つまり世の中がこうなるんじゃないかとか、この人はこういう風に成長するんじゃないかといった予感を感じ取れる気がしています（笑）。ワンピースでいうところの見聞色の覇気を扱えるような感覚で、少し先が見えるからこそ、こういった方向に進んでみたらどうかとか、この人は今はまだ実力がこの程度かもしれないけれど、将来的にはこんな才能を発揮するんじゃないかと感じられるんです。

例えば、何か面白そうだからこの人を採用してみようとか、このお客様の話はもっと深く掘り下げる価値がありそうだとか、この技術は使えそうだといった直感が働くんです。それがすでに明確に証明されているようなことなら、もっと資金力のある大企業が手掛けているでしょうが、それらが世間に知覚される前に僕が感じ取って掛け合わせ、ビジネスとして形にするという点に、少しユニークな強みがあるのかなと思っています。

そして、何より僕は社員が自分の可能性を発揮していく姿や、お客様の可能性が広がっていく瞬間に立ち会えるのが何よりも楽しいんです。そういった瞬間に関わることに、非常に大きな誇りと意義を感じます。だからこそ、採用の段階でもその人のポテンシャルを見てて、それが実際に花開く瞬間を見届けることが、僕にとって本当に好きなことなのかもしれません。

ビジネスにおいて、法人向けのB2B事業であれ、コンシューマー向けのB2C事業であれ、突き詰めると共通しているのは、誰かの課題を解決することだと思うんです。何かの不足を補い、課題を解決することでビジネスが成り立つわけですが、僕はその一歩先を目指して、課題発見企業になりたいと考えています。課題を解決するだけでなく、課題を発見し、それが自然と集まり続ける会社にしたいんです。

『スタークスに相談すれば、きっと課題を解決するヒントをもらえるんじゃないか』とか、『何かしらのソリューションを提供してくれるんじゃないか』と信頼される、そんな会社になりたいんです。

そのためには、実現や具現化を支える開発力も重要で、常にそれを磨き続けたいと思っていますが、一番大事にしたいのは、課題が集まってくる会社であり、課題を発見できる会社であり続けたいなと。その課題を解決しようと努力した結果が、サービスやプロダクトとして商品となり、売上となる。その課題の数や大きさが増えれば増えるほど、結果的に売上も伸び続ける。

だからスタークスは、何かあったときに真っ先に相談したい、話を聞いてみたいと思われるような会社でありたい。そして、社員のみんなが『この課題だったらこんな解決策があるんじゃないか』と提案し、もしその解決策やプロダクトが社内になければ、『こんな課題があるから、こんなものを作れないか』と議論しながら新しいものを作り続けていく、そんな会社になりたいと考えています。

これからの時代は、AIが進化し、今ある多くの課題がAIによって解決されるようになると思うのですが、本当に解決してほしい潜在的な課題というのは、まだまだAIには解決できないし、そもそもAIに相談もしないですよね。だから、これはAIではできない仕事だと思います。だからこそ、僕たちはそういった課題を発見できる会社になれたら、とても面白いのではないかと思っています。

そうですね。だから色々なテクノロジーがある中で、そのテクノロジーをどう活用して課題解決に結びつけるかという点で、僕たちは先頭を走る会社でありたい。現状では、そうした課題解決を最初に思い浮かべる、純粋想起される会社は、ないのではないでしょうか。検索といえばGoogle、AIといえばChatGPTといった具合に、特定のテクノロジーと企業が結びついていますが、テクノロジーを活用して売上に直結するような課題解決を求めるとき、そしてビジネスを“三方良し”に変えていきたいときに、『スタークスに相談しよう』と思われるようなブランド、信頼を受ける会社になれたら、非常に面白いことだと思っています。

歴史を見ると、大きく成長した会社というのは、大きな課題を解決する方法を見つけ出し、実際にその課題を解決したからこそ成し遂げられたのだと思います。だからこそ、より大きな課題を解決できる仕組みを考え続けることが、最も重要なことだと考えています。今すぐに世の中の大きな課題を解決できるかどうかはわかりませんが、数年後・10年後・20年後に、そうした会社になるためには、どんな組織を作り、どんなことを大切にしていくべきかを常に考えていきたいと思っています。

経営数字的な観点で見ると、直近ではコンサル業が非常に儲かっているんです。コンサルというのは、もともと非常に頭の良い人たちが、高い単価でオーダーメイド型の高級アウトソーシングサービスを提供することで成り立っています。

だけど、僕はプロダクトの方が、より多くの人に可能性を広げるチャンスを提供できると考えています。というのも、有名な戦略コンサルに入るような人は、最初から非常に優秀でないと難しいと思うんです。正直なところ、僕自身も新卒の時には有名な戦略コンサル会社には入れなかっただろうと思います。

しかし、個人としては入社できなくても、プロダクトさえあれば、戦略コンサルと同じくらい生産性の高いアウトプットを出せる社員を育てることができると思っています。具体的な数字で言えば、上場しているコンサル会社では一人当たりの粗利が年間で約2,000万円という数字が出ていますが、確かにエンタープライズ企業に派遣されれば、そのような数字を達成できるでしょう。でも、例えば有名大学の出身でなくても、さらには高卒や中卒であっても、やる気さえあれば、プロダクトを活用して一人当たり年間粗利2,000万円の生産性を生み出すことは可能だと考えています。

どちらも世の中には必要ですが、僕個人としてはプロダクト型の方が意義があると感じています。もっと言えば、プロダクト型の方が人を活かしやすいと思っています。人はそれぞれ異なる強みを持っています。しかし、コンサル型だと、非常に頭が良くて切れる人でないと活躍できないという現実がありますし、正直なところ、思考力が高くない人はコンサル業務には向いていないでしょう。

一方で、プロダクト型は、たとえば営業はできないけどオペレーションに秀でた人など、さまざまなタイプの人材を活かすことができます。プロダクトがあることによって、その果実をみんなで分け合うことができる。ここが、プロダクト型とコンサル型の大きな違いだと思います。

会社そのものが褒められることって、なかなかすぐには難しいですが、プロダクトが褒められるというのは、顧客に真摯に向き合っていれば実現できるし、社員にとって非常に誇らしいことだと思うんです。もちろん、仕事のモチベーションにはお金も大きな要素ですが、やっぱり誰かに褒められて必要とされる瞬間というのは、非常に重要だと思っています。プロダクトが褒められるということは、それに関わったすべての人が褒められているってことですよね。また将来的には、自分たちが手がけたプロダクトがテレビCMで取り上げられたりすることもあるでしょう。そういった時にも、「誇り」も感じられると思うんですよね。

お金や友達、仲間、家族との時間や安らぎももちろん重要ですが、僕はやっぱり「誇り」というものも、人生において非常に大切だと思うんです。そういった誇りを持てる瞬間というのは、人生の中で何度も経験できるものではありません。社会人になってから、そういった瞬間をどれだけ体験できているのか、と自問自答してみてください。

かと言って、みんながみんな、起業して自分の会社を立ち上げられるわけでもありませんし、それに成功する確率はとても低いと思います。でも誰かの課題を解決するプロダクトであれば、ライフサイクルや顧客ニーズを掴みながらプロダクトを生み出せば良いので、挑戦もしやすい。だから、社員の皆には自分が誇りを持てるプロダクト作り・事業に挑戦してもらいたいと思っています。

極論を言えば、人を育てるという考え方自体が少しおこがましいと思っていて、育ちやすい環境をどれだけ経営者として作れるかが、組織としての強さに繋がるポイントだと思うんです。

以前は、経営戦略に応じて組織戦略を立て、その上で採用を行うというアプローチが主流でしたが、今はその逆も考えられるようになってきています。つまり、どう人を活かし、どうビジネスを作り上げていくかが非常に重要だと感じています。

特に、若くてポテンシャルのある人材を採用し、その人たちのオーナーシップを引き出せるような仕事環境、ビジネス環境を作ることが、結果的に想像以上の成長や、新しい可能性を掴む鍵になるのではないかと考えており、そのための群戦略でもあります。

インターネットの登場により、オンラインでの販売が急速に拡大していますが、現在の日本におけるネットEC化率（ネットで物やサービスが購入された割合）は約8〜9%にとどまっています。しかし、海外の状況を鑑みると、日本でもいずれ20%程度まで成長する可能性が高いと考えています。これは、ネットでの販売が今後も2倍以上に拡大し続ける余地があることを示しています。

ただ、ネットでの販売が成長する一方で、販売後の業務のデジタル化は非常に遅れているのが現状です。販売までのプロセスはインターネットによって大きく効率化されていますが、販売後の業務にはまだ多くの非効率が残っており、多くの部分が人手に依存しています。この点は、他の通信や金融業界と比較してもデジタル化の進展が遅れていると感じています。これが課題であると同時に、大きな成長の余地がある分野だと考えています。

通信業界や金融業界と比較すると、小売業界におけるデジタル化の進展が遅れていた理由の一つとして、利益率の関係からデジタル化が急務とされてこなかったという背景があります。むしろ、安価な人件費を活用して業務を回す方が、機械化やデジタル化よりも経済的であると考えられてきたのです。

しかし、現在では人手不足が深刻化しており、もはや通信や金融業界だけでなく、小売業やECの分野でも業務のデジタル化が避けられない状況に突入しています。この変化は、業界全体にとって、もはや待ったなしの課題となっています。

世の中には必要とされているにもかかわらず、まだ実現されていない領域があります。僕は、そうした分野にこそベンチャーとして、起業家として注目する価値があると思うし、ニーズがあるのに実現されていない理由が存在する場合、そこには大きなビジネスチャンスが潜んでいると感じるんですよね。

多くの人がすでに手掛けていることには価値はありますが、そういった領域は必ずしも僕が取り組む必要はないと考えています。なぜなら、大企業や有名な企業がすでに対応していると思うので、ベンチャーとしての真価は、必要とされているにもかかわらず、何らかの理由で実現できていない領域にこそあると思っています。

それを解決するためにテクノロジーや新しいアイデアを駆使することで、これまで不可能だったことを可能にする。そんな挑戦にこそ、大きな面白みと意義を感じます。

業界は日々変化し、新しい技術が次々と登場し、ルールも絶えず変わり続けています。その中で、常に新たな課題が生まれ続けています。「小売業のデジタル化」と、一言で言えばシンプルに聞こえますが、実際にはたくさんの課題があります。

僕は、これらの課題をより多く、より大きく解決する企業になるために、積極的に新しい製品や解決手段を増やしていきたいと考えています。積極的にお客様の課題を見つけ、それを解決し、次々とサービス化していく。こうした群戦略を進めることで、より多くの課題に対応し、お客様にとって価値のあるソリューションを提供できる会社になっていきたい。

さまざまな課題が存在する中で、お客様によって課題の優先度や重要性は異なります。なので、いきなり業界全体の大きな課題を解決しにいこうとするのではなく、まずは各企業が抱える特定の課題へのアプローチが効果的だと思っているので、どんどんサービスやプロダクトを増やしていくことで、さまざまな切り口やタイミングに対応できるようになっていきたいと思っています。

ウチの文化として、積極的に任せていくこと、任された人を周りが支援する文化が根付いていると思います。なぜそれが文化として根付いているのか？というと、ウチはセールスフォースのような大規模な単一プロダクトを展開するのでなく、お客様の特定課題に的確に応える、尖ったプロダクトをいくつも生み出し、顧客基盤にクロスセルしていくことを基本戦略としているからです。

というのも、幾つものプロダクトがあり、また新たに生み出していくため、社員一人ひとりが事業家としての経験を積みやすい環境になっています。これがリーダー経験になり、みんなのオーナーシップを引き出し、やりがいと楽しさを感じられるような仕事環境を作り出せているのではないかと考えています。

ありがたいことに、僕たちは素晴らしいお客様に恵まれており、良好な取引関係を築かせていただいており、そのおかげでお客様からさまざまな課題を教えていただく機会が多くあります。明確な課題があることで、何を解決すればよいのかがはっきりとし、それをプロダクトやサービスという形で提供すれば良い。という状態にすることができるんです。

多くの場合、解決すべき課題を見つけられていないために、新しい事業やプロダクトをなかなか作れないのですが、僕たちはお客様との信頼関係を通じて、ありがたいことに課題を教えてもらえます。解決すべき課題が明確である場合には、どのように解決策を実現するかを考えることに集中できます。

つまり、最終的には課題の解決数やその規模が売上規模になるわけですが、その前段階として重要なのが、課題の集まる量や発見される量だということになります。なので、お客様から「この会社に相談したい」と思われる。もしくは僕たちが訪問して課題を見つけ出せる、その「課題の発見量」をKPIとして重視したいと思っています。

これまでの自社プロダクトは、ほとんどがお客様の課題を起点として生まれてきました。例えば、物流に関する課題があると聞けば、それを解決するクラウドロジを開発したり、顧客対応やCRMに関する課題からは「リピートライン」というプロダクトが誕生しました。すべてのプロダクトは、お客様の課題からスタートしているのです。

ネットで物を買うということは、これからさらに一般化していくことは間違いありません。僕たちも、売れる仕組みを作ることをやっていきます。でも、重要なのは売れる仕組みだけではありません。売れた後だったり、売れ続ける仕組みを作る事、”エンドユーザーが体験するプロセス全体”を改善することが求められています。

現状では、この部分に本格的に取り組んでいる企業は非常に少ないと感じていますし、課題はまだまだ多く残っているので、ここに大きなビジネスチャンスがあると思っています。